（原标题：中国制造代际传承嬗变：从“师傅带徒弟”走向“数字化接班人”）

宁波海伯集团董事长贺定芳已从业50年了，退休在即。其子贺少杰从海外留学归来接班，但一个现实问题摆在了他面前：作为中国第一批民营企业，海伯集团740名员工中，工龄在20年以上的超过200人，创始厂长和第一批老师傅正集体步入退休年龄。

数十年来，“师傅带徒弟”的传承模式，使得这家工厂的产品质量保障主要依赖老师傅的经验，如何将后者沉淀下来，正成为年轻人接棒后绕不开的问题。

对这家生产了全球一半高端渔具以及近30%弓用附件的“单项冠军”企业而言，这些极具企业色彩的经验很难从外部获得，新老工人的工艺经验传承关乎企业未来。

这并不鲜见。仅海伯集团所在的宁波就有12万家民营制造企业，其中超过70家市场占有率全球第一，这些细分领域的“单项冠军”企业，所有的“Know-How”都沉淀在熟练工人身上。然而，经验丰富的“创一代”和制造工人正集体谢幕，而传统制造业对新一代年轻人的吸引力下降，“师傅带徒弟”式的代际传承模式正面临前所未有的冲击。

面对这一现实，作为接棒者的“创二代”们正纷纷尝试借助数字化工具来沉淀制造业经验，并藉此拉开了一场规模巨大却又润物无声的“数字化转身”。

“创二代”探路制造业数字化

贺少杰接班之际，恰逢企业集团化。他表示，成立集团公司后，最强烈的感受就是对基层触角变少了，获取到的信息经过很多层级过滤，难以实时掌握生产一线情况。如何更好管理新一代工人，如何保证对生产管理状况的了解，成了必须回答的两个问题。

“老一辈在管理上更依赖于对人的判断，而新一代则更倾向于系统化的体系建设，推进数字化最开始的动机，就是建立这样一套管理体系。”贺少杰说，现在的员工大多数是90后，不同于70后、80后，新一代员工需要更多的肯定和认同，“借助钉钉等数字化工具能够更好地拉近管理者和底层员工的距离，建立起有效沟通”。

面对多是老员工的生产管理高层，贺少杰说：“生产层面我不想介入太深，但也需要在合理范围内实时掌握生产情况，而数字化也成了有效的实现路径。”

此外，该企业大力推进数字化的另一重考虑是，加快从外贸转向内贸、建立自主品牌与渠道。该企业2018年外贸销售额为3.2亿元人民币，而拥有自主品牌的内贸业务约一千万元，2019年后者已接近4000万元，今年预计将达6000万元以上。贺少杰认为，该企业在打造自主品牌过程中，为跟经销商、代理商保持充分沟通、及时响应市场变化，必须推进数字化。

因此，这位“创二代”将数字化作为接班后力推的重要方向，海伯精工建起了数字化的“试验田”，在线办公、审批，生产制造相继“搬上”了数字化平台，数字工厂架构初具。

一百公里外的绍兴，同为拥有留学经历的“创二代”，孟颖颖在正式接手富得利木业的国际贸易事业部之后，也选择了数字化之路，希望借此应对变幻莫测的海外市场。

孟颖颖认为，当前全球经济正从增量发展过渡到存量竞争，企业必须借助数字化工具优化产品、管理和运营。为此，今年4月富得利上线了数字工厂，并打通销售、采购、生产、品控所有环节数据，将市场订单在手机端分解成生产计划，直至车间每个工台。

“通过一套数字化系统灵活应对内外部挑战，这是目前许多民营企业的普遍诉求，疫情以来，这种诉求加速了制造企业数字化转型。”孟颖颖说。

富得利国际贸易事业部总经理车飞认为，过去外贸行业主要依赖大客户大订单，而现在订单过于集中意味着风险更集中，外贸订单也出现了明显的碎片化、分散化趋势，这对工厂敏捷制造要求更高，产品迭代越来越快，能否把客户需求快速传达到工厂，并保证新老产品同时上产线，需要工厂借助数字化实时调整生产计划，快速响应市场。

“老师傅”制造经验的数字化沉淀

21世纪经济报道记者在海伯精工的新工厂内看到，几位年过半百的老工人正熟练地为流水线上的零件加工螺纹，精细程度堪比机械。

不过，诞生于上世纪80年代中国第一批民营企业萌芽期的海伯集团，也面临着与诸多企业类似的制造工人代际传承问题：这些老师傅和65岁的创始厂长一样，如今都正集体步入退休年龄。新老工人进入交替阶段，工艺经验直面传承问题。

而现实并不乐观，“年轻人不愿进车间”正在成为普遍现象。宁波海伯精工总经理林耀钻指出，当前企业用工情况比较“极端”：一方面拥有很多工龄十年以上的老员工，但另一方面也拥有很多工龄一年以上的新员工以及临时工。

除去临时工，他管理的138名注册员工中有40多人的工龄不足一年。林耀钻担心，这些老师傅退休后，新员工可能跟不上，“重要工段技术人员离职会带走很多经验，如果这些知识没有积累下来，新员工就没有办法顶替，这会带来很大损失”。

对传统制造业而言，产品质量的保障主要依赖师傅经验，但如今却有了新的“破题”可能：将经验数字化。林耀钻介绍，目前海伯精工的工艺员正探索将所有产品制作工艺数字化，将老师傅的经验沉淀为数字化的作业指导书（SOP）。

“操作流程标准化后，老师傅们的经验就变成一个可描述的东西，比如给配件加工螺纹时要使用什么转数、切削油和操作步骤。”林耀钻说，将老师傅们几十年的经验固化下来并导入钉钉数字工厂“小工单”后，班组组长在安排生产时，通过手机即可选择产品型号、工艺路线、计划数、计划开始和结束时间等，将任务分配给相应员工。

林耀钻认为，数字化的SOP正接替传统的“师傅带徒弟”式的传承模式，不但实现了制造经验传承，也积累和沉淀了新工艺经验，并能借助数字化实现工艺迭代升级。

从人管生产到数字管生产

数字化浪潮下，生产早已变了模样。

在富得利新建的外贸工厂，5个数字大屏摆在了车间里的显眼位置，分别呈现销售、车间生产、设备维修、工单进度、安灯呼叫和机器实时状态等实时数据，生产管理人员和业务员借此能清楚了解各条生产线的产量和不同工序间的完成进度。

“情况一目了然。”富得利国际贸易事业部生产运营总监王进说，过去车间主任每天要确定生产计划，下工单后第二天下午才能知道前一天的生产数据，现在是实时报工，下班时就能看到当日计划完成情况。此前业务员为了解生产进度天天往车间跑，或因为没及时申请发货导致成品堆积的情况已不复存在。

21世纪经济报道记者注意到，从“人管生产”变成依托数字化系统来管生产，无论是从生产效率、精准度还是成本优化，数字化工厂都实现了大幅增长。

正在办公室维护后台的赵男，向21世纪经济报道记者展示了一张密集而庞大的excel表格，这是富得利数字化转型前最常用的管理工具，“过去，车间主任要把表格给生产计划部、财务，然后汇总给厂长审批，再由统计员逐个输入电脑，形成电子版发在群里”。

最麻烦的是，数据错误往往难以发现。但如今，传统流程已被重构，从办公在线、数据上线，到数据流动、自动统计，都实现了自动化和数字化，对错误也能及时溯源改善。

效率提升可谓立竿见影。赵男说，过去的模式下，从订单下发到交付一般需要六十多天，其中仅采购环节就需耗费十几天时间，而打通销售、采购、生产、品控数据之后，一天就可以完成采购，从原材料进场到产品打包入库仅需30天。

海伯精工装配科班组组长贺钢粮也介绍，以前班组组长每天要花1个小时开工单，所有编号、型号手写在纸上，一旦出错，生产环节要花很久来纠偏。现在只用1-2分钟就能完成下工单，极大减轻了一线工作量。班组长设置好工单后，工人会自动收到待办事项提醒、了解生产计划，工人完成生产任务后也只需用手机完成报工，并可即时看到自己的计件工资。

“好的数字化不应是抛弃老员工和传统企业，而是重塑和服务他们。”贺少杰认为，数字化不只是一种冰冷冷的技术，而更应直指企业与员工利益关切，带着人性和温度。

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