（原标题：中信银行的「新零售图景」：进击的财富管理）

文/洪偌馨、伊蕾

诞生于中国改革开放初期，以助力实业发展为契机而诞生的中信银行，从一开始便带着牢牢的「对公」印记。

但如果回看中信银行过去十年的发展历程，其零售金融从来不乏亮点。从信用卡、私人银行等零售金融的重要业务线，到出国金融、养老金融等特色客群的经营都令人印象深刻。

事实上，从2014年启动零售业务「二次转型」开始，中信银行的零售金融已经从「一体两翼」战略中的「一翼」逐渐成长为与对公、同业「三驾齐驱」的业务板块。

在近日的半年业绩发布会上，该行管理层宣布，其零售营业收入、零售中收占比持续提升。8月下旬，其表内零售贷款规模历史上首次超过对公贷款。无论是在纵向上与之前对比，还是在横向上与同业对比，中信银行的零售业务都显示出强劲的增长态势。

在中信银行2021年初发布的三年规划中，零售银行业务被认为是其数字化转型和轻资本转型的重要载体。目标是至 2023 年，零售营收在全行占比将超过 50%，零售业务整体规模要站稳同业第一梯队。

而近期发力的财富管理业务，作为对公、零售和同业三大业务线的交汇点，它不仅是零售金融高质量发展的驱动力，更是商业银行未来生长的牵引力。对此，中信银行也提出了「坚持客户导向、价值导向，打造全功能零售银行、客户首选财富管理主办银行」的主张。

当然，在面临市场和经济环境波动，以及银行发展模式变革的关键时期，选择加码财富管理业务的不止中信一家银行。

从去年开始，包括招行、平安、兴业、宁波等银行都将财富管理业务作为重要战略布局，希望抓住财富管理爆发的历史机遇，一方面，借此寻找新的业务增长极，另一方面，财富管理业务一向为认为是熨平周期波动的「稳定器」。

相比同业，中信在对公和同业上的积累，及其综合金融服务和集团资源联动的优势成为其发力财富管理业务的重要基础。但在新的发展环境下，如何重构财富管理生态，并以此撬动起新的发展极？中信还有很长的一段路要走。

但长远来看，大财富管理时代是迈向「共富」目标的关键阶段，也是商业银行们转型升级的重要时期，更是零售金融「追赶者」们一次突围的机会。

1. 另辟蹊径

相比于同业，中信银行零售业务的起步与发展显得有些曲折。零售金融追求规模效应，相较于在品牌和网点数量上优势显著的国有大行，网点较少的股份行一直处于相对劣势。

而在早期，股份行以差异化路径突围时，中信的资源禀赋决定了其将更多重心放在公司业务上。

到中信银行正式启动「零售银行」战略的2005年，无论是国有大行还是一些股份行都先行布局零售金融市场。通过一段时期的积累中，部分银行形成了较为完善的零售金融体系，客群结构也从大众客群逐步覆盖到中高净值客户。

而对于中信银行而言，截止到2004年底，其零售业务在负债端的贡献不到十分之一。在不具备先发优势的情况下，如何在短时间内完成赶超成为了一个关键的命题。

后来，中信银行通过「公私联动」，即借助强大的对公客户资源挖掘零售客户。并且，不同于常规的从下往上「链式输送」的发展方式，中信直接切入了中高净值客群，试图以此实现零售金融的弯道超车。

这个路径选择的背后也有一定的逻辑，因为基于过往在对公客户上的积累，由此拓展的零售客户大都是职业经理人、私营企业主等。再加上中信集团其它兄弟公司，如证券、保险、信托等带来的客群资源也在中高净值客群更有优势。

事实证明，这一「不走寻常路」的零售策略非常有效。

2005年当年，中信银行的储蓄存款增量便超过了前三年的总和，理财产品销售量更是出现一轮暴涨，其中很大一部分就是来自这些中高净值客群及其购买的理财产品。

后来，这个「公私联动获客+深耕细分客群」发展思路也被沿用到了零售金融的其它业务板块，比如，私人银行和信用卡。

以信用卡为例，当中国信用卡市场刚刚起步发展不久，大家还在努力跑马圈地，追求规模发展的阶段，中信银行便打出了「白金第一品牌」的标签，以差异化的发展思路杀出重围，并成为最快进入盈利周期的信用卡品牌。

直到今天，中国的信用卡市场已经处于充分竞争的阶段，进入了「存量」发展时期，中信的信用卡业务依然保持着极强的增长态势和盈利能力。

截止到2021年6月末，中信银行信用卡发卡量约9683.18万张，实现收入284.63 亿元。

中信银行信用卡以生态建设拓宽合作边界，例如，中信银行联合华为发行的Huawei Card累计申请量超过400万，并上线了鸿蒙版「动卡空间APP」，成为首家牵手华为鸿蒙生态的信用卡机构。

此外，中信私人银行客户数超过5.4万户，管理资产超过7500亿元，零售信贷业务规模超过1.97万亿。在跨境电商结算领域，中信银行位居同业第一。

中信这三大零售金融的重要业务线，在行业细分赛道都处于「上位圈」。

六年前，中信银行零售提出的「四三三」战略中， 明确提出「做大支付结算、做大财富管理、做大个人资产」作为3个前锋，牵引业务规模快速增长。

目前，该行AUM（可比口径）及零售信贷余额均位列可比同业第二；零售客户总数及私行客户规模行业前三；跨境电商结算市场份额、出国金融及信用卡商旅客户规模第一。

中信银行近几年来着力打造「全能型」零售银行，已经初见端倪。

此外，顺着「另辟蹊径」的思路，中信还通过一系列特色产品、深度运营以及集团资源优势等，布局了出国金融、养老金融等细分场景。其实，场景关联的还是客群，不管是出国，还是养老，背后都是优质客群，以及他们的家庭。

以「出国金融」为例，截止到今年上半年，中信银行服务签证客户2200万，这为其带来了负债端优势和强盛的理财需求——出国金融客户管理资产余额1.1万亿，同比增长10.2%，其中个人外币管理资产64.55亿美元。

经过了过去十几年的积累，中信零售金融在「点」和「线」方面的积累逐渐汇聚，形成了更大的势能。

试图通过「走出去+引进来」的「共生+开放」方式，从外部补充能力、产品和场景，同时，与合作伙伴共创价值、共建生态。

2. 三驾齐驱

与过去银行业普遍对公独大的局面不同，近年来，越来越多的银行开始追求对公、零售、同业的协同发展。一方面积极补齐短板，另一方面则愈发重视三大业务板块的连接与协同。

这背后的原因并不难理解。

随着外部市场和竞争环境的巨变，以及整个银行业向轻资本、高质量的发展方式转向，优化业务结构、注重发展效率是一个必然的选择。不管是对公、零售还是同业，他们自身的战略定位和价值，以及相互之间的关系都被重新定义。

在中信银行2021年初发布的三年发展规划中，「加强协同融合发展、加强轻型集约发展」是一条重要的主线。为了实现这一目标，中信提出了「三驾齐驱」的战略定位。

所谓「三驾齐驱」，中信银行行长方合英是如此解释的：

有「均衡发展」的意思，但不是简单理解为公司、零售、金融市场三块业务贡献的均衡，而是三大板块业务相辅相成、互为支撑，通过条线、业务、客户、产品以及内外部资源的综合联动，形成对客户的全链条综合金融服务能力。

不只是中信银行。另一家以零售见长的招行，这些年也格外强调对公和同业的发展以及三者的相互融合与促进。

招行自2013年提出「一体两翼」的战略定位，即以零售业务为主体，对公和同业为两翼，并依托零售业务基础向「轻型银行」转型。目前来看，招行已经实现了以两翼支撑一体，用一体反哺两翼，并形成了可观的「飞轮效应」。

而其今年提出的最新战略规划——大财富管理价值循环链，则对零售、对公和同业的紧密协同和相互驱动提出了更高的要求。

此外，还有「同业之王」兴业银行，近几年也在加大零售业务的推进力度，打造三大「生态圈」——场景、投行、投资，也是遵循同样的逻辑。平安银行在经历了一段对大零售的孤注一掷后，去年也开始重提加强对公业务。

大家的选择殊途同归，这也在一定程度上反映出了当前银行业面临的共同挑战——偏废任何一个业务板块，都会影响整体的发展速度和质量。

从中信银行的案例来看，这些年，公司业务作为其传统优势板块，对零售和同业的外溢能力也在不断强化。以工资代发业务为例，上半年，中信银行通过公私联动实现有效代发工资客户数 1001.04 万户，较去年同期增长 88.13%。

事实上，今年以来，银行越来越重视三大业务板块的均衡发展、协同发展，不仅是为了优化内生的发展效率，更是意在角逐日渐升温的财富管理市场。

从业务链路的角度来看，财富管理至少包含三个重要的节点：客户端、平台端和资产端。要想打通业务脉络，建立市场竞争力，需要银行从内到外构建新的财富管理生态。

其中，客户侧对应的是零售金融的能力，资产侧则与对公与同业的积累息息相关，而平台端则是对银行科技、运营、风控等多方面能力的综合考验。尤其，在移动互联网时代，平台化之于银行已经是一个必然的选择。

而财富管理正好处于零售、对公、同业的「交汇点」，成为了三个业务板块发展的重要牵引力、驱动力。那么反过来看，这三个业务线自身的发展和相互的协同对于一家银行在财富管理业务上的成败，至关重要。

3. 新的战场

翻开金融机构2021年半年报，财富管理的露出频率和战略权重进一步抬升。包括银行、基金、券商、互联网巨头等各类平台都在加码布局，希望可以抓住大财富管理的时代机遇。

麦肯锡预计，截至2020年底，以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场。预计到2025年，中国财富管理市场年复合增长率将达到10%左右，市场规模有望突破330万亿元人民币。

这个预估数字的背后是近年来中国经济的稳健发展、居民收入持续提升，以及日益旺盛的大众财富管理需求，并呈现多层次、多元化的趋势，例如，养老、教育、健康管理等更细分的需求涌现。

尤其是「十四五」之后，国内经济发展更加注重「公平」，其内含包括加强对高收入的规范和调节，依法保护合法收入，合理调节过高收入，鼓励高收入人群和企业更多回报社会。

这种分配收入调整的目标和中等收入人群的扩大，以及调节手段的多样性，进一步激发了大众财富管理市场的崛起。换言之，中国的财富管理业务将迎来真正的「大」时代，即大客群、全渠道和多元的资产配置。

那么，如何抓住市场机遇，满足用户需求则成为各银行下一阶段角力的关键。

近年来，受资管新规、楼市调控、资本市场改革，以及用户习惯、理财渠道变迁等因素的叠加影响，财富管理的内涵和外延，以及服务方式、运营方式都在重构。

各家机构也都在从自己的优势领域杀入财富管理市场，典型如招行，在已有的零售金融根基之上，通过走向「开放」和构建生态，进一步升级了自己的财富管理版图。

中信证券在近日发布的一份名为《银行财富管理战略如何升级？》的报告中总结到，银行需要「扬长补短」。所谓长处，是账户、渠道（线上+线下）与客群（多层次客户体系）；而劣势则在产品与效率方面。

从中信银行半年报中披露的信息来看，其正是希望通过在综合金融服务以及集团资源联动方面的优势，从账户、渠道和客群三个维度实现财富管理的强势突围。

以集团资源联动为例，中信集团15家金融子公司均为各个细分行业的头部企业，全集团集聚的AUM规模、高净值客户总数、资管规模等，都位于同业前列。不管是从账户、渠道、客群，还是产品方面都有很深的积累。

值得注意的是，根据央行在6月发布的公告，中信集团设立金融控股公司的申请已在受理中。可以预见的是，一旦金控公司落地，中信集团的协作「战斗力」必然更上一层楼。

在2021年半年业绩发布会上，中信银行副行长吕天贵强调，将落实「一个中信、一个客户」的导向，以银行账户为基础，以整合集团 C 端用户，构建财富管理大平台。

事实上，中信集团对于其子公司的资源整合与输出早有试水。

2018年9月，中信集团上线了「中信优享+」，即连接了集团内外部优质企业的品质生活服务平台，通过打通用户体系，以统一的数字身份为基础，提供会员等级互认、权益共享等服务。目前，这个平台的注册用户总量已经达到1.2亿户之多。

这里要说明的是，中信集团除了有金融全牌照之外，在实业方面更是积累颇深，涉足了衣食住行相关的很多产业和场景。比如，大家都熟知的知名快餐品牌——麦当劳。

从这个角度来看，在构建财富管理生态方面，中信银行有着更为全面的资源优势：金融+实业、线上+线下全覆盖。

但相比其它银行业务，财富管理市场的竞逐更为复杂，这是一场跨赛道、跨平台、跨客群的全面「战争」。于参与各方而言，这也是前所未有的一次关于战略、执行、决心和能力的综合考验。

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